基本上所有的IT部门主管都会遇到这样的问题吧，那就是要不要用新人，越是小公司这种问题越明显。为什么呢？因为大公司第一人才招聘比较容易，第二公司有统一的人力资源规划，中小公司就没有这么好彩了，压缩成本再压缩成本。中小公司一般喜欢招立即能用的人，工厂里叫熟手，大家都希望呼之即来，来之能战，战之能胜之人，有这样的人吗？当然有，这种人叫雇佣军团，IT界也有雇佣军团，他们就是外包公司，但问题是雇佣军团的成本高，可持续性不强，如果是作为一场战役，雇佣有时候是较合适的办法，但如果是一种战略，使用雇佣军就不行了。

做企业当然不是一场战役，没有谁说我做企业就做一次，做做就算了，所以很多企业都在讲，我们要有自己的人才战略，我们要有自己的人才储备，人家葛大爷都说了，二十一世纪什么最重要——人才。没错，最重要的是人才，人才不是凭空生出来的，人才是千锤百炼炼出来的。质优股价高，潜力股要有耐心等，指不定没看准还成了垃圾股。人才和水相反，人往高处走，水向低出流，所以大公司招人是高朋满坐，挥汗如雨，小公司虽是求贤若渴，但总是门可罗雀。怎么办？人家牛根生有句经典明言，叫财聚人散，财散人聚，没有钱，你就招不到合适的人才，没有人才，你就赚不到钱。怎么办啊怎么办，两难，这是一个先有鸡还是先有蛋的问题，很纠结，有经验的人工资太高，有些人还嫌你工资少不愿意来，说你公司没发展。招新人吧，好不容易培养出来一个人，事没干啥光来事了，磕磕碰碰一两年，总算能干点事了，结果因为工资太低人家跳槽了。

如果是你，你怎么办？用还是不用，既然两难，那我们就兼顾吧，兼顾到哪呢，兼顾到合理，什么是合理？没有一个公理，根据自己公司的实际情况判断。我比较倾向于在项目或者团队中启用新人，新人肯定是存在这样那样的问题，一般一个新人在前三个月到半年不仅不能干活，还得给配备一个老人去带，所以在项目中添加新人实际上不是增强了战斗力。问题是，如果你使用新人，你公司又不愿意花大价钱请有经验的人，甚至你愿意花钱人家都不愿意来，同样的工资人家肯定选择大公司，这是人之常情。

使用新人其实最关键是两个问题，第一是怎么快速培养新人，能让他们迅速适应岗位，第二是如何留住他们，只要解决这两个问题，新人就可以放心大胆地用。培养新人得把他们放到实践的岗位中去，到实际的项目中去，一般来说，完整经历一个周期超过六个月项目的新人，基本可以使用了。但很多项目经理或者部门主管喜欢让新人做一些简单的活，比如说一些重复的劳动老鸟不愿意做的时候，这个时候就会找新人出马。但实际上这样做很不利于新人的成长，他们也觉得很郁闷，然后这个人在公司很久也得不到成长，从长远来说，这是双输的局面。很多人怕新人犯错导致项目出问题，实际上这个问题出在监管上，新人在项目中肯定会犯错，这个时候你需要让一个负责任的老人去带他，起到这个事前提醒事后控制的作用。使用新人肯定是要付出成本的，但是舍不得孩子套不住狼，舍不得老婆抓不住流氓。你又招不到熟手又不愿意启用新人，这样就形成一个恶性循环。

实际上许多人的离开，并非因为工资的原因，工资确实会导致一个人的离开，但很多时候不是主要原因，特别是对于一个踏入职场三年以内的人来说。他们最需要的是成长和受关注，如果他没有在公司得到成本，而工资又不高，他自然会选择离开。这个时候，我们应该在部门定期组织培训，让部门的学习环境活跃起来，形成一个部门亚文化。其实老鸟是不太愿意学习的，所以我们需要让部门中有新人去带动老人，然后让老员工一方面可以通过培训新员工实现自己的价值，增加他的自豪感，另一方面，也可以通过这种学习交流的过程中，加强团队的凝聚力和向心力。团队建设不是靠谈几次话，吃几顿饭就可以的，应该是一起学习一起战斗，这样的团队大家才会有感情。只有一有感情，这事就难办了，没准你赶他走他还不走呢。

根据我自己的经验，一般来说，在项目或者团队中，可以以2:5的方式配置新人，也就是2个老员式配置5个新人，由一个人专门负责带两个新员工，当然也得根据项目的紧急程度来合理配置新人。

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